Antes de publicar The Innovator's Dilemma, recebi uma chamada de Andrew Grove, na altura presidente da Intel. Ele tinha lido um dos trabalhos anteriores sobre tecnologia disruptiva e perguntou-me se eu podia falar com os seus subordinados diretos e explicar a minha pesquisa e o que isso implicava para a Intel. Entusiasmado, voei para Silicon Valley e apareci à hora combinada para ouvir Grove dizer: "Há um problema. Só temos dez minutos para si. Diga--nos o que significa o seu modelo de disrupção para Intel." Eu disse que não podia, que precisava dos 30 minutos completos para explicar o modelo, porque só com ele como contexto é que qualquer comentário sobre a Intel faria sentido. Ao décimo minuto da minha explicação, Grove interrompeu: "Ouça, já percebi o seu modelo. Diga-nos o que significa para a Intel."Insisti que precisava de mais dez minutos para descrever como o processo de disrupção se desenvolveu numa indústria muito diferente, a do aço, para que ele e a sua equipa pudessem compreender como é que a disrupção funcionava. Contei a história de como a Nucor e outras minifábricas de siderurgia começaram por atacar o segmento mais baixo do mercado - barras de aço reforçadas - e depois chegaram ao topo do sector, subcotando as fábricas de siderurgia tradicionais.
Quando acabei a história, Grove disse: "Ok, já compreendi. O que isto significa para a Intel é...," e continuou, em seguida, a expor o que seria a estratégia da empresa para ir ao segmento inferior do mercado lançar o processador Celeron.
Desde então, pensei nisto um milhão de vezes. Se me tivesse deixado levar a dizer a Andy Grove o que ele devia pensar sobre o negócio do microprocessador, teria sido exterminado. Em vez de lhe dizer o que pensar, ensinei-lhe como pensar - e ele chegou por si próprio àquilo que eu sentia ser a decisão correta.
Esta experiência teve uma influência profunda em mim. Quando as pessoas perguntam o que acho que devem fazer, raramente respondo à sua pergunta diretamente. Em vez disso, discorro sobre a mesma através de um dos meus modelos. Descrevo como o processo no modelo se desenvolveu num sector muito diferente daquele em questão. E depois, na maioria das vezes, eles dizem: "Ok, já percebi." E acabam por responder à sua própria pergunta de uma forma muito mais perspicaz do que eu responderia.
A minha aula na Harvard Business School está estruturada para ajudar os alunos a compreender o que é a teoria da boa gestão e como se desenvolve. A essa base acrescento modelos ou teorias diferentes que ajudam os estudantes a pensar sobre as várias dimensões do trabalho de um diretor-geral em estimular a inovação e o crescimento. Em cada aula debruçamo-nos sobre uma empresa através das lentes dessas teorias - usando-as para explicar como a empresa chegou a esta situação e examinar que ações de gestão produzirão os resultados necessários.
No último dia de aulas, peço-lhes para virar essas lentes teóricas sobre si próprios, para encontrarem respostas convincentes a três perguntas: Primeira, como posso ter a certeza de que serei feliz na minha carreira? Segunda, como posso ter a certeza de que a minha relação com o meu companheiro e a minha família se tornará uma fonte duradoura de felicidade? Terceira, como posso ter a certeza de que conseguirei não ser preso? Embora a última pareça irrelevante, não é. Duas das 32 pessoas da minha turma de bolseiros da Rhodes cumpriram pena. E Jeff Skilling da Enron foi meu colega de turma na HBS. Eram bons tipos, mas algo na sua vida os pôs na direção errada.
À medida que os estudantes discutem as respostas a estas questões, abro-lhes a minha vida como um caso de estudo para ilustrar como podem usar as teorias do nosso curso para orientar decisões sobre a sua vida. Uma das que proporcionam grande compreensão da primeira pergunta - encontrar felicidade na carreira - é de Frederick Herzberg, que afirma que o motivador poderoso na nossa vida não é o dinheiro; é a oportunidade de aprender, crescer com as responsabilidades, contribuir para outros e ser reconhecido pelas concretizações. Conto aos estudantes uma espécie de visão que tive enquanto estava a gerir a empresa que fundei antes de me tornar académico. No meu olho da mente vi uma das minhas diretoras ir para o trabalho de manhã com um nível relativamente forte de autoestima. E depois imaginei-a a ir para casa ter com a família dez horas mais tarde, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Imaginei quão profundamente a sua autoestima reduzida afetou a maneira como interagiu com os filhos. A visão avançou então para outro dia, em que ela foi para casa com uma autoestima maior, sentindo que tinha aprendido imenso, sido reconhecida por alcançar coisas valiosas e tido um papel significativo no sucesso de iniciativas importantes. E pensei depois quão positivamente isso a afetou como mulher e mãe. A minha conclusão: a gestão é a mais nobre das profissões se é bem exercida. Nenhuma outra ocupação oferece tantas maneiras de ajudar os outros a aprender e crescer, a assumir responsabilidade e ser reconhecido pelas conquistas, e contribuir para o sucesso de uma equipa. Cada vez mais estudantes de MBA vêm para a escola pensar que uma carreira nos negócios significa vender, comprar e investir em empresas. Isso é lamentável. Fazer negócio não produz as recompensas que resultam de desenvolver pessoas. Quero que os estudantes saiam da minha aula a saber isso.
Criar uma estratégia para a sua vidaUma teoria útil para responder à segunda questão - Como assegurar que a relação com a minha família seja uma fonte duradoura de felicidade? - está relacionada com a forma como a estratégia é definida e implementada. A ideia principal é que a estratégia de uma empresa é determinada por tipos de iniciativa em que a administração investe. Se o processo de afetação de recursos não for gerido magistralmente, o que emerge pode ser muito diferente daquilo que a administração pretende. Como os sistemas de tomada de decisões das empresas estão de-senvolvidos para dirigir os investimentos para iniciativas que oferecem retornos mais tangíveis e imediatos, as empresas não investem em iniciativas que são cruciais para as suas estratégias a longo prazo.
Ao longo dos anos, assisti ao desenrolar do destino dos meus colegas de turma de Harvard em 1979; vi um número cada vez maior a aparecer nas reuniões infeliz, divorciado e afastado dos filhos. Posso garantir que nenhum deles se formou com a estratégia deliberada de se divorciar e criar filhos que mais tarde se afastassem. No entanto, um número chocante implementou essa estratégia. A razão? Não se mantiveram focados no objetivo de vida como fizeram ao decidir como gastar o seu tempo, talento e energia.
É muito surpreendente que parte significativa dos 900 estudantes que a HBS escolhe todos os anos entre os melhores do mundo tenha dado pouca atenção ao objetivo da sua vida. Eu digo aos estudantes que a HBS poderá ser uma das suas últimas oportunidades para refletirem profundamente sobre isso. Se pensam que terão mais tempo e energia para refletir depois, são doidos, pois a vida cada vez ficará mais exigente: faz-se um empréstimo; trabalha-se 70 horas por semana; tem-se um companheiro, filhos.
Para mim, ter um objetivo claro na vida foi essencial. Mas foi algo em que tive de pensar muito antes de o compreender. Quando era bolseiro da Rhodes, estava num programa académico muito exigente, a tentar encaixar um ano adicional de trabalho no meu tempo em Oxford. Decidi passar uma hora todas as noites a ler, pensar e refletir sobre o porquê de Deus me ter colocado na Terra. Era um compromisso muito difícil de manter, pois cada hora que empregava a fazer isto não estava a estudar econometria aplicada. Tinha dúvidas sobre se podia realmente dar-me ao luxo de tirar esse tempo aos meus estudos, mas segui o plano - e acabei por perceber o objetivo da minha vida.
Se em vez disso tivesse passado essa hora a aprender as últimas técnicas para dominar os problemas de autocorrelação na análise de regressão, teria empregado muito mal a minha vida. Aplico as ferramentas da econometria algumas vezes por ano, mas aplico o meu conhecimento do objetivo da minha vida todos os dias. Foi a coisa mais útil que alguma vez aprendi. Eu garanto aos meus alunos que, se aproveitarem o tempo para perceber o seu objetivo de vida, mais tarde verão que foi a coisa mais importante que descobriram na HBS. Se não perceberem, apenas navegarão à deriva e serão fustigados nos mares muito turbulentos da vida. A clareza sobre o seu objetivo triunfará sobre o conhecimento de custos baseados na atividade, balanced scorecards, competência nuclear, inovação disruptiva, os quatro P e as cinco forças.
O meu objetivo surgiu da minha fé religiosa, mas a fé não é a única coisa que dá orientação às pessoas. Por exemplo, um dos meus ex-alunos decidiu que o seu objetivo era levar honestidade e prosperidade económica ao seu país e criar filhos que fossem tão empenhados nesta causa, e uns com os outros, como ele era. O seu objetivo está focado na família e nos outros - como o meu.
A escolha e a procura bem-sucedida de uma profissão não são mais do que uma ferramenta para alcançar o seu objetivo. Mas sem um objetivo, a vida pode tornar-se vazia.
Afete os seus recursosAs suas decisões sobre a afetação do seu tempo pessoal, energia e talento acabam por moldar a estratégia da sua vida. Eu tenho uma série de "negócios" que competem por estes recursos: estou a tentar ter uma relação boa com a minha mulher, criar miúdos fantásticos, contribuir para a comunidade, progredir na carreira, contribuir para a minha igreja, etc. E tenho exatamente o mesmo problema que uma empresa. Tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento. Quanto devo dedicar a cada uma destas atividades?
As escolhas de afetação podem fazer que a sua vida acabe por ser muito diferente daquilo que pretendia. Por vezes isso é bom: surgem oportunidades que nunca planeou. Mas se investir mal os seus recursos, o resultado poderá ser desfavorável. Quando penso nos meus antigos colegas de turma que inadvertidamente investiram em vidas ocas e infelizes não consigo deixar de acreditar que os seus problemas se relacionam diretamente com uma perspetiva de curto prazo.
Quando as pessoas que têm uma grande necessidade de realização - e isso inclui todos os formados na Harvard Business School - têm uma meia hora ou um pouco de energia adicional, afetam-nas inconscientemente a atividades que produzem os resultados mais tangíveis. E a nossa carreira dá-nos a prova mais concreta de que estamos a avançar. Envia um produto, termina um projeto, acaba uma apresentação, fecha uma venda, dá uma aula, publica um estudo, é pago, é promovido. Por outro lado, investir tempo e energia na relação com o seu companheiro e filhos não oferece o mesmo sentido imediato de sucesso. Os miúdos portam-se mal todos os dias. Só passado 20 anos ou mais é que poderá dizer: "Criei uma boa pessoa." Poderá negligenciar a relação com o seu companheiro sem parecer no dia a dia que as coisas se estejam a deteriorar. Pessoas com ambição de ser bem-sucedidas têm esta propensão inconsciente para investir menos na família e mais na carreira, apesar de as relações íntimas e amorosas com a família serem a fonte de felicidade mais poderosa e duradoura.
Se estudar as causas de desastre nos negócios, encontrará vezes sem conta esta predisposição para empreendimentos que oferecem gratificação imediata. Se olhar para as vidas pessoais através desta lente, verá o mesmo padrão preocupante: as pessoas afetam cada vez menos recursos às coisas que em tempos disseram ser as mais importantes.
Crie uma culturaHá um modelo importante na minha aula, intitulado Ferramentas da Cooperação, que diz basicamente que ser um gestor visionário só por si não chega. Uma coisa é conseguir descortinar o futuro enevoado com perspicácia e traçar as correções de trajetória que a empresa tem de fazer e outra, muito diferente, é persuadir os funcionários de que poderão não ver as mudanças que se apresentam para alinharem e trabalharem de forma cooperativa para levar essa empresa nessa nova direção. Saber que ferramentas usar para incentivar a cooperação necessária é uma competência de gestão crítica.
A teoria coloca estas ferramentas em duas dimensões - a medida em que os membros da organização concordam sobre o que querem da sua participação na empresa e a medida em que concordam sobre que ações produzirão os resultados desejados. Quando existe pouco acordo em ambos os eixos, tem de se usar "ferramentas de poder"- coação, ameaças, castigos, entre outras - para assegurar a cooperação.
Muitas empresas começam neste quadrante, razão por que a equipa fundadora executiva tem de ter este papel assertivo ao definir o que tem de ser feito e como. Se as formas de os empregados trabalharem em conjunto para tratar destas tarefas são bem-sucedidas vezes sem conta, o consenso começa a formar-se.
Edgar Schein do MIT descreveu este processo como o mecanismo através do qual uma cultura é construída. Em última análise, as pessoas nem sequer pensam se a sua maneira de fazer as coisas produz sucesso. Elas adotam prioridades e seguem procedimentos por instinto e suposição, em vez de por decisão explícita - o que significa que criaram uma cultura.
A cultura, de maneiras convincentes mas tácitas, dita os métodos comprovados e aceitáveis através dos quais os membros do grupo resolvem problemas recorrentes. E a cultura define a prioridade dada a diferentes tipos de problema. Pode ser uma ferramenta de gestão muito poderosa.
Ao usar este modelo para abordar a questão "Como posso ter a certeza de que a minha família se torna uma fonte duradoura de felicidade?", os meus alunos veem rapidamente que as ferramentas mais simples que os parentes podem usar para conseguir a cooperação dos filhos são ferramentas poderosas. Mas chega uma altura, durante a adolescência, em que estas ferramentas já não funcionam. Nesse momento, os pais começam a desejar ter começado a trabalhar com os seus filhos muito mais cedo para criar uma cultura em casa em que as crianças instintivamente se comportem com respeito umas pelas outras, obedeçam aos seus pais e escolham a coisa certa a fazer. As famílias têm culturas da mesma maneira que as empresas as têm. Estas culturas podem desenvolver-se conscientemente ou evoluir de forma inadvertida.
Se quer que os seus filhos tenham uma autoestima forte e confiança de que podem resolver problemas difíceis, estas qualidades não se materializarão por magia na escola secundária. Tem de os envolver na cultura da família - e tem de pensar nisto muito cedo. Da mesma forma que os funcionários das empresas, as crianças desenvolvem autoestima fazendo coisas que são difíceis e aprendendo o que funciona.
Evite o erro dos "custos marginais"Somos ensinados em finanças e economia que, ao avaliar investimentos alternativos, devemos ignorar custos irrecuperáveis e fixos e, em vez disso, basear as decisões nos custos marginais e receitas marginais que cada alternativa implica. Aprendemos no nosso curso que esta doutrina influencia as empresas a alavancar o que implementaram para ter sucesso no passado, em vez de as guiarem para criar as capacidades de que terão necessidade no futuro. Se soubéssemos que o futuro seria exatamente o mesmo que o passado, essa abordagem não seria um problema. Mas se o futuro é diferente - e é quase sempre - então é a abordagem errada.
Esta teoria trata da terceira questão que discuti com os meus alunos - como viver uma vida de integridade (manter-se fora da prisão). Inconscientemente, empregamos muitas vezes a doutrina de custos marginais nas nossas vidas pessoais quando escolhemos entre certo e errado. Uma voz na nossa cabeça diz: "Ouve, sei que, como regra geral, a maioria das pessoas não deve fazer isto. Mas nesta circunstância específica e atenuante, e só desta vez, não faz mal." O custo marginal de fazer mal alguma coisa "só desta vez" parece sempre ser sedutoramente baixo. Arrasta-o de tal forma que nem sequer olha para onde esse caminho se dirige e para os custos totais que essa escolha implica. A justificação para a infidelidade e desonestidade em todas as suas manifestações está na economia do custo marginal do "só desta vez".
Gostava de partilhar uma história sobre como passei a compreender o dano potencial do "só desta vez" na minha vida. Eu joguei na equipa de basquetebol varsity da Universidade de Oxford. Suámos as estopinhas e acabámos a época sem ter perdido com ninguém. Os tipos da equipa foram os melhores amigos que alguma vez tive na vida. Chegámos ao equivalente britânico do torneio NCAA - e ficámos entre os quatro finalistas. Acontece que o jogo do campeonato estava marcado para ser jogado num domingo. E eu tinha assumido um compromisso pessoal com Deus, aos 16 anos, de que nunca jogaria aos domingos. Por isso, fui ter com o treinador e expliquei-lhe o meu problema. Ele ficou incrédulo. Os companheiros de equipa também, porque eu era o base. Todos os meus companheiros da equipa vieram ter comigo e disseram-me: "Tens de jogar. Não podes quebrar a regra só desta vez?"
Sou um homem profundamente religioso, por isso fui-me embora e refleti, rezando, sobre o que devia fazer. Fiquei com um sentimento claro de que não devia quebrar o meu compromisso - e não fui ao jogo do campeonato.
Em muitos aspetos, esta foi uma pequena decisão - envolvendo um dos milhares de domingos da minha vida. Em teoria, é claro que podia ter posto o meu compromisso de lado só daquela vez e depois não fazer isso mais. Mas, olhando para trás, ter resistido à tentação cuja lógica era, "nesta circunstância específica e atenuante, só desta vez não faz mal" provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Porquê? A minha vida tem sido uma corrente interminável de circunstâncias atenuantes. Se tivesse quebrado o compromisso daquela vez, teria voltado a fazê-lo imensas vezes nos anos que se seguiram.
A lição que aprendi com isto é que é mais fácil mantermo-nos fiéis aos nossos princípios 100% das vezes do que 98% das vezes. Se ceder ao "só desta vez" com base numa análise de custo marginal, como alguns dos meus ex-colegas de turma fizeram, vai arrepender-se. Tem de ter bem definido para si aquilo que defende e traçar uma linha de fronteira num local seguro.
Lembre-se da importância da humildadeTive esta ideia quando me pediram para dar uma aula sobre humildade no Harvard College. Pedi a todos os alunos para descreverem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica destas pessoas humildes destacou-se: tinham um elevado nível de autoestima. Sabiam quem eram e sentiam-se bem consigo mesmos. Também decidimos que a humildade era definida não por um comportamento ou por atitudes autocríticas mas pela consideração que se tem pelos outros. O bom comportamento flui naturalmente desse tipo de humildade. Por exemplo, nunca roubaria alguém, porque respeita muito essa pessoa. E também nunca lhe mentiria.
É crucial transportar o sentido de humildade para o mundo. Na altura em que chegar a um curso de mestrado/doutoramento de topo, quase toda a sua aprendizagem veio de pessoas que são mais inteligentes e que têm mais experiência: pais, professores, chefes. Mas depois de ter concluído a Harvard Business School ou qualquer outra instituição académica de topo, a maioria das pessoas com quem irá interagir no dia a dia poderá não ser mais inteligente. E se a sua atitude for indicativa de que só as pessoas mais inteligentes têm algo a ensinar-lhe, as oportunidades de aprendizagem serão muito limitadas.
Por outro lado, se tiver uma ânsia humilde de aprender algo com todas as pessoas, as oportunidades de aprendizagem tornar-se-ão ilimitadas. Geralmente, só podemos ser humilde se nos sentimos realmente bem connosco - e também queremos ajudar aqueles que estão à nossa volta a sentirem-se bem consigo próprios.
Quando vemos pessoas a agir de uma forma abusiva, arrogante ou humilhante para com os outros, o seu comportamento é quase sempre um sintoma da sua falta de autoestima. Precisam de pôr alguém em baixo para se sentirem bem consigo.
Harvard Business Review
Quando acabei a história, Grove disse: "Ok, já compreendi. O que isto significa para a Intel é...," e continuou, em seguida, a expor o que seria a estratégia da empresa para ir ao segmento inferior do mercado lançar o processador Celeron.
Desde então, pensei nisto um milhão de vezes. Se me tivesse deixado levar a dizer a Andy Grove o que ele devia pensar sobre o negócio do microprocessador, teria sido exterminado. Em vez de lhe dizer o que pensar, ensinei-lhe como pensar - e ele chegou por si próprio àquilo que eu sentia ser a decisão correta.
Esta experiência teve uma influência profunda em mim. Quando as pessoas perguntam o que acho que devem fazer, raramente respondo à sua pergunta diretamente. Em vez disso, discorro sobre a mesma através de um dos meus modelos. Descrevo como o processo no modelo se desenvolveu num sector muito diferente daquele em questão. E depois, na maioria das vezes, eles dizem: "Ok, já percebi." E acabam por responder à sua própria pergunta de uma forma muito mais perspicaz do que eu responderia.
A minha aula na Harvard Business School está estruturada para ajudar os alunos a compreender o que é a teoria da boa gestão e como se desenvolve. A essa base acrescento modelos ou teorias diferentes que ajudam os estudantes a pensar sobre as várias dimensões do trabalho de um diretor-geral em estimular a inovação e o crescimento. Em cada aula debruçamo-nos sobre uma empresa através das lentes dessas teorias - usando-as para explicar como a empresa chegou a esta situação e examinar que ações de gestão produzirão os resultados necessários.
No último dia de aulas, peço-lhes para virar essas lentes teóricas sobre si próprios, para encontrarem respostas convincentes a três perguntas: Primeira, como posso ter a certeza de que serei feliz na minha carreira? Segunda, como posso ter a certeza de que a minha relação com o meu companheiro e a minha família se tornará uma fonte duradoura de felicidade? Terceira, como posso ter a certeza de que conseguirei não ser preso? Embora a última pareça irrelevante, não é. Duas das 32 pessoas da minha turma de bolseiros da Rhodes cumpriram pena. E Jeff Skilling da Enron foi meu colega de turma na HBS. Eram bons tipos, mas algo na sua vida os pôs na direção errada.
À medida que os estudantes discutem as respostas a estas questões, abro-lhes a minha vida como um caso de estudo para ilustrar como podem usar as teorias do nosso curso para orientar decisões sobre a sua vida. Uma das que proporcionam grande compreensão da primeira pergunta - encontrar felicidade na carreira - é de Frederick Herzberg, que afirma que o motivador poderoso na nossa vida não é o dinheiro; é a oportunidade de aprender, crescer com as responsabilidades, contribuir para outros e ser reconhecido pelas concretizações. Conto aos estudantes uma espécie de visão que tive enquanto estava a gerir a empresa que fundei antes de me tornar académico. No meu olho da mente vi uma das minhas diretoras ir para o trabalho de manhã com um nível relativamente forte de autoestima. E depois imaginei-a a ir para casa ter com a família dez horas mais tarde, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Imaginei quão profundamente a sua autoestima reduzida afetou a maneira como interagiu com os filhos. A visão avançou então para outro dia, em que ela foi para casa com uma autoestima maior, sentindo que tinha aprendido imenso, sido reconhecida por alcançar coisas valiosas e tido um papel significativo no sucesso de iniciativas importantes. E pensei depois quão positivamente isso a afetou como mulher e mãe. A minha conclusão: a gestão é a mais nobre das profissões se é bem exercida. Nenhuma outra ocupação oferece tantas maneiras de ajudar os outros a aprender e crescer, a assumir responsabilidade e ser reconhecido pelas conquistas, e contribuir para o sucesso de uma equipa. Cada vez mais estudantes de MBA vêm para a escola pensar que uma carreira nos negócios significa vender, comprar e investir em empresas. Isso é lamentável. Fazer negócio não produz as recompensas que resultam de desenvolver pessoas. Quero que os estudantes saiam da minha aula a saber isso.
Criar uma estratégia para a sua vidaUma teoria útil para responder à segunda questão - Como assegurar que a relação com a minha família seja uma fonte duradoura de felicidade? - está relacionada com a forma como a estratégia é definida e implementada. A ideia principal é que a estratégia de uma empresa é determinada por tipos de iniciativa em que a administração investe. Se o processo de afetação de recursos não for gerido magistralmente, o que emerge pode ser muito diferente daquilo que a administração pretende. Como os sistemas de tomada de decisões das empresas estão de-senvolvidos para dirigir os investimentos para iniciativas que oferecem retornos mais tangíveis e imediatos, as empresas não investem em iniciativas que são cruciais para as suas estratégias a longo prazo.
Ao longo dos anos, assisti ao desenrolar do destino dos meus colegas de turma de Harvard em 1979; vi um número cada vez maior a aparecer nas reuniões infeliz, divorciado e afastado dos filhos. Posso garantir que nenhum deles se formou com a estratégia deliberada de se divorciar e criar filhos que mais tarde se afastassem. No entanto, um número chocante implementou essa estratégia. A razão? Não se mantiveram focados no objetivo de vida como fizeram ao decidir como gastar o seu tempo, talento e energia.
É muito surpreendente que parte significativa dos 900 estudantes que a HBS escolhe todos os anos entre os melhores do mundo tenha dado pouca atenção ao objetivo da sua vida. Eu digo aos estudantes que a HBS poderá ser uma das suas últimas oportunidades para refletirem profundamente sobre isso. Se pensam que terão mais tempo e energia para refletir depois, são doidos, pois a vida cada vez ficará mais exigente: faz-se um empréstimo; trabalha-se 70 horas por semana; tem-se um companheiro, filhos.
Para mim, ter um objetivo claro na vida foi essencial. Mas foi algo em que tive de pensar muito antes de o compreender. Quando era bolseiro da Rhodes, estava num programa académico muito exigente, a tentar encaixar um ano adicional de trabalho no meu tempo em Oxford. Decidi passar uma hora todas as noites a ler, pensar e refletir sobre o porquê de Deus me ter colocado na Terra. Era um compromisso muito difícil de manter, pois cada hora que empregava a fazer isto não estava a estudar econometria aplicada. Tinha dúvidas sobre se podia realmente dar-me ao luxo de tirar esse tempo aos meus estudos, mas segui o plano - e acabei por perceber o objetivo da minha vida.
Se em vez disso tivesse passado essa hora a aprender as últimas técnicas para dominar os problemas de autocorrelação na análise de regressão, teria empregado muito mal a minha vida. Aplico as ferramentas da econometria algumas vezes por ano, mas aplico o meu conhecimento do objetivo da minha vida todos os dias. Foi a coisa mais útil que alguma vez aprendi. Eu garanto aos meus alunos que, se aproveitarem o tempo para perceber o seu objetivo de vida, mais tarde verão que foi a coisa mais importante que descobriram na HBS. Se não perceberem, apenas navegarão à deriva e serão fustigados nos mares muito turbulentos da vida. A clareza sobre o seu objetivo triunfará sobre o conhecimento de custos baseados na atividade, balanced scorecards, competência nuclear, inovação disruptiva, os quatro P e as cinco forças.
O meu objetivo surgiu da minha fé religiosa, mas a fé não é a única coisa que dá orientação às pessoas. Por exemplo, um dos meus ex-alunos decidiu que o seu objetivo era levar honestidade e prosperidade económica ao seu país e criar filhos que fossem tão empenhados nesta causa, e uns com os outros, como ele era. O seu objetivo está focado na família e nos outros - como o meu.
A escolha e a procura bem-sucedida de uma profissão não são mais do que uma ferramenta para alcançar o seu objetivo. Mas sem um objetivo, a vida pode tornar-se vazia.
Afete os seus recursosAs suas decisões sobre a afetação do seu tempo pessoal, energia e talento acabam por moldar a estratégia da sua vida. Eu tenho uma série de "negócios" que competem por estes recursos: estou a tentar ter uma relação boa com a minha mulher, criar miúdos fantásticos, contribuir para a comunidade, progredir na carreira, contribuir para a minha igreja, etc. E tenho exatamente o mesmo problema que uma empresa. Tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento. Quanto devo dedicar a cada uma destas atividades?
As escolhas de afetação podem fazer que a sua vida acabe por ser muito diferente daquilo que pretendia. Por vezes isso é bom: surgem oportunidades que nunca planeou. Mas se investir mal os seus recursos, o resultado poderá ser desfavorável. Quando penso nos meus antigos colegas de turma que inadvertidamente investiram em vidas ocas e infelizes não consigo deixar de acreditar que os seus problemas se relacionam diretamente com uma perspetiva de curto prazo.
Quando as pessoas que têm uma grande necessidade de realização - e isso inclui todos os formados na Harvard Business School - têm uma meia hora ou um pouco de energia adicional, afetam-nas inconscientemente a atividades que produzem os resultados mais tangíveis. E a nossa carreira dá-nos a prova mais concreta de que estamos a avançar. Envia um produto, termina um projeto, acaba uma apresentação, fecha uma venda, dá uma aula, publica um estudo, é pago, é promovido. Por outro lado, investir tempo e energia na relação com o seu companheiro e filhos não oferece o mesmo sentido imediato de sucesso. Os miúdos portam-se mal todos os dias. Só passado 20 anos ou mais é que poderá dizer: "Criei uma boa pessoa." Poderá negligenciar a relação com o seu companheiro sem parecer no dia a dia que as coisas se estejam a deteriorar. Pessoas com ambição de ser bem-sucedidas têm esta propensão inconsciente para investir menos na família e mais na carreira, apesar de as relações íntimas e amorosas com a família serem a fonte de felicidade mais poderosa e duradoura.
Se estudar as causas de desastre nos negócios, encontrará vezes sem conta esta predisposição para empreendimentos que oferecem gratificação imediata. Se olhar para as vidas pessoais através desta lente, verá o mesmo padrão preocupante: as pessoas afetam cada vez menos recursos às coisas que em tempos disseram ser as mais importantes.
Crie uma culturaHá um modelo importante na minha aula, intitulado Ferramentas da Cooperação, que diz basicamente que ser um gestor visionário só por si não chega. Uma coisa é conseguir descortinar o futuro enevoado com perspicácia e traçar as correções de trajetória que a empresa tem de fazer e outra, muito diferente, é persuadir os funcionários de que poderão não ver as mudanças que se apresentam para alinharem e trabalharem de forma cooperativa para levar essa empresa nessa nova direção. Saber que ferramentas usar para incentivar a cooperação necessária é uma competência de gestão crítica.
A teoria coloca estas ferramentas em duas dimensões - a medida em que os membros da organização concordam sobre o que querem da sua participação na empresa e a medida em que concordam sobre que ações produzirão os resultados desejados. Quando existe pouco acordo em ambos os eixos, tem de se usar "ferramentas de poder"- coação, ameaças, castigos, entre outras - para assegurar a cooperação.
Muitas empresas começam neste quadrante, razão por que a equipa fundadora executiva tem de ter este papel assertivo ao definir o que tem de ser feito e como. Se as formas de os empregados trabalharem em conjunto para tratar destas tarefas são bem-sucedidas vezes sem conta, o consenso começa a formar-se.
Edgar Schein do MIT descreveu este processo como o mecanismo através do qual uma cultura é construída. Em última análise, as pessoas nem sequer pensam se a sua maneira de fazer as coisas produz sucesso. Elas adotam prioridades e seguem procedimentos por instinto e suposição, em vez de por decisão explícita - o que significa que criaram uma cultura.
A cultura, de maneiras convincentes mas tácitas, dita os métodos comprovados e aceitáveis através dos quais os membros do grupo resolvem problemas recorrentes. E a cultura define a prioridade dada a diferentes tipos de problema. Pode ser uma ferramenta de gestão muito poderosa.
Ao usar este modelo para abordar a questão "Como posso ter a certeza de que a minha família se torna uma fonte duradoura de felicidade?", os meus alunos veem rapidamente que as ferramentas mais simples que os parentes podem usar para conseguir a cooperação dos filhos são ferramentas poderosas. Mas chega uma altura, durante a adolescência, em que estas ferramentas já não funcionam. Nesse momento, os pais começam a desejar ter começado a trabalhar com os seus filhos muito mais cedo para criar uma cultura em casa em que as crianças instintivamente se comportem com respeito umas pelas outras, obedeçam aos seus pais e escolham a coisa certa a fazer. As famílias têm culturas da mesma maneira que as empresas as têm. Estas culturas podem desenvolver-se conscientemente ou evoluir de forma inadvertida.
Se quer que os seus filhos tenham uma autoestima forte e confiança de que podem resolver problemas difíceis, estas qualidades não se materializarão por magia na escola secundária. Tem de os envolver na cultura da família - e tem de pensar nisto muito cedo. Da mesma forma que os funcionários das empresas, as crianças desenvolvem autoestima fazendo coisas que são difíceis e aprendendo o que funciona.
Evite o erro dos "custos marginais"Somos ensinados em finanças e economia que, ao avaliar investimentos alternativos, devemos ignorar custos irrecuperáveis e fixos e, em vez disso, basear as decisões nos custos marginais e receitas marginais que cada alternativa implica. Aprendemos no nosso curso que esta doutrina influencia as empresas a alavancar o que implementaram para ter sucesso no passado, em vez de as guiarem para criar as capacidades de que terão necessidade no futuro. Se soubéssemos que o futuro seria exatamente o mesmo que o passado, essa abordagem não seria um problema. Mas se o futuro é diferente - e é quase sempre - então é a abordagem errada.
Esta teoria trata da terceira questão que discuti com os meus alunos - como viver uma vida de integridade (manter-se fora da prisão). Inconscientemente, empregamos muitas vezes a doutrina de custos marginais nas nossas vidas pessoais quando escolhemos entre certo e errado. Uma voz na nossa cabeça diz: "Ouve, sei que, como regra geral, a maioria das pessoas não deve fazer isto. Mas nesta circunstância específica e atenuante, e só desta vez, não faz mal." O custo marginal de fazer mal alguma coisa "só desta vez" parece sempre ser sedutoramente baixo. Arrasta-o de tal forma que nem sequer olha para onde esse caminho se dirige e para os custos totais que essa escolha implica. A justificação para a infidelidade e desonestidade em todas as suas manifestações está na economia do custo marginal do "só desta vez".
Gostava de partilhar uma história sobre como passei a compreender o dano potencial do "só desta vez" na minha vida. Eu joguei na equipa de basquetebol varsity da Universidade de Oxford. Suámos as estopinhas e acabámos a época sem ter perdido com ninguém. Os tipos da equipa foram os melhores amigos que alguma vez tive na vida. Chegámos ao equivalente britânico do torneio NCAA - e ficámos entre os quatro finalistas. Acontece que o jogo do campeonato estava marcado para ser jogado num domingo. E eu tinha assumido um compromisso pessoal com Deus, aos 16 anos, de que nunca jogaria aos domingos. Por isso, fui ter com o treinador e expliquei-lhe o meu problema. Ele ficou incrédulo. Os companheiros de equipa também, porque eu era o base. Todos os meus companheiros da equipa vieram ter comigo e disseram-me: "Tens de jogar. Não podes quebrar a regra só desta vez?"
Sou um homem profundamente religioso, por isso fui-me embora e refleti, rezando, sobre o que devia fazer. Fiquei com um sentimento claro de que não devia quebrar o meu compromisso - e não fui ao jogo do campeonato.
Em muitos aspetos, esta foi uma pequena decisão - envolvendo um dos milhares de domingos da minha vida. Em teoria, é claro que podia ter posto o meu compromisso de lado só daquela vez e depois não fazer isso mais. Mas, olhando para trás, ter resistido à tentação cuja lógica era, "nesta circunstância específica e atenuante, só desta vez não faz mal" provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Porquê? A minha vida tem sido uma corrente interminável de circunstâncias atenuantes. Se tivesse quebrado o compromisso daquela vez, teria voltado a fazê-lo imensas vezes nos anos que se seguiram.
A lição que aprendi com isto é que é mais fácil mantermo-nos fiéis aos nossos princípios 100% das vezes do que 98% das vezes. Se ceder ao "só desta vez" com base numa análise de custo marginal, como alguns dos meus ex-colegas de turma fizeram, vai arrepender-se. Tem de ter bem definido para si aquilo que defende e traçar uma linha de fronteira num local seguro.
Lembre-se da importância da humildadeTive esta ideia quando me pediram para dar uma aula sobre humildade no Harvard College. Pedi a todos os alunos para descreverem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica destas pessoas humildes destacou-se: tinham um elevado nível de autoestima. Sabiam quem eram e sentiam-se bem consigo mesmos. Também decidimos que a humildade era definida não por um comportamento ou por atitudes autocríticas mas pela consideração que se tem pelos outros. O bom comportamento flui naturalmente desse tipo de humildade. Por exemplo, nunca roubaria alguém, porque respeita muito essa pessoa. E também nunca lhe mentiria.
É crucial transportar o sentido de humildade para o mundo. Na altura em que chegar a um curso de mestrado/doutoramento de topo, quase toda a sua aprendizagem veio de pessoas que são mais inteligentes e que têm mais experiência: pais, professores, chefes. Mas depois de ter concluído a Harvard Business School ou qualquer outra instituição académica de topo, a maioria das pessoas com quem irá interagir no dia a dia poderá não ser mais inteligente. E se a sua atitude for indicativa de que só as pessoas mais inteligentes têm algo a ensinar-lhe, as oportunidades de aprendizagem serão muito limitadas.
Por outro lado, se tiver uma ânsia humilde de aprender algo com todas as pessoas, as oportunidades de aprendizagem tornar-se-ão ilimitadas. Geralmente, só podemos ser humilde se nos sentimos realmente bem connosco - e também queremos ajudar aqueles que estão à nossa volta a sentirem-se bem consigo próprios.
Quando vemos pessoas a agir de uma forma abusiva, arrogante ou humilhante para com os outros, o seu comportamento é quase sempre um sintoma da sua falta de autoestima. Precisam de pôr alguém em baixo para se sentirem bem consigo.
Harvard Business Review
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