Todos conhecemos maus chefes — quer sejam ambiciosos e agressivos, fazendo o que quer que seja para subir na carreira, ou o contrário: chefes a quem foi confiado o cargo sem terem as competências ou a vontade para fazer o trabalho de forma adequada.
Continuo a ficar um pouco confuso com o facto de tantos chefes fazerem um trabalho tão fraco. Sabemos com o que é que a "boa gestão" se parece há décadas, e foram gastas somas enormes em programas para ajudar as chefias a gerirem melhor. E ainda assim o problema permanece: Num estudo recente que fiz, menos de um quarto dos inquiridos incentivaria outros a trabalhar para o seu chefe.
Talvez o problema seja termos confiado na educação de práticas positivas. Apontamos para as coisas que os chefes deviam estar a fazer, que tendem a tornar-se lugares comuns. Por exemplo, quando o Google lançou um programa orientado por dados em larga escala para identificar o que separava os seus chefes de topo do resto, acabou com chavões como "ser um bom coach," "capacitar a sua equipa" e "ser um bom comunicador."
Por isso, vamos experimentar a abordagem contrária — colocar o foco nos maus comportamentos de que nos estamos a tentar livrar.
Aqui fica a minha tentativa de definir o que é a má gestão, usando os velhos Sete Pecados Mortais. Desenvolvi estas ideias durante seminários com executivos em que discutimos as suas experiências de boa e má gestão. É claro que é necessária um pouco de liberdade artística aqui, para adaptar palavras como "cobiça" e "luxúria" à vida empresarial, mas no geral acho que funcionam muito bem. Até criei um pequeno questionário para ajudar os administrativos de todo o país a classificarem o seu superior hierárquico. O seu chefe cede a só um ou dois destes pecados? Ou é um um pecador com sete estrelas?
llustrei alguns dos pecados com exemplos de Chief Executives famosos, pois estas são histórias com as quais todos estamos familiarizados. Mas é claro que os pecados se aplicam a todos os níveis de gestão na organização — são tão relevantes para o supervisor de primeira linha como são para o diretor.
Ganância: Um chefe ganancioso procura riqueza, status e crescimento para se fazer notado. Resumindo, é um construtor de impérios, e não temos que procurar muito para encontrar exemplos de chefes construtores de impérios. Talvez o exemplo que mais se destaca atualmente seja Eike Batista, o empresário brasileiro que fez do EBX Group (energia, mineração e logística) a empresa com crescimento mais rápido do Brasil e de si próprio a oitava pessoa mais rica do mundo. Casado anteriormente com uma rapariga de capa da Playboy, e sendo um pilotos ex-campeão de barcos a motor, voltou agora as suas atenções para se tornar a primeira pessoa no mundo a acumular uma fortuna de 100 mil milhões de dólares.
Luxúria: Também tem a ver com projetos que envolvem vaidade — investimentos ou aquisições que não fazem sentido racional, mas jogam com os desejos do gestor. Edgar Bronfman, herdeiro do império Seagram, vem-nos à mente neste caso. Para o "espanto generalizado" do mundo dos negócios, substituiu a holding valiosa da sua empresa no gigante químico Du Pont para comprar a Universal Studios. Uma rápida olhadela ao seu cv ajuda a explicar os seus motivos — já na adolescência estava envolvido com composição de músicas e realização de filmes.
Ira: Não precisa de muita explicação. Os americanos "Chainsaw" Al Dunlap, Fred "the shred" Goodwin, e "Neutron" Jack Welch eram todos conhecidos por perderem a calma. Assistimos a isto em todos os níveis da hierarquia — o meu primeiro chefe ficava todo encarnado e começava a tremer antes de gritar com alguma pobre alma por não conseguir resolver os problemas de um programa de software de forma adequada.
Gula: No mundo dos negócios, acontece quando um chefe coloca demasiado no seu prato proverbial. Precisa de estar envolvido em todas as decisões, precisa de ser continuamente informado, nunca descansa. Chamamos a isto microgestão, e Gordon Brown fê-lo durante a sua estadia breve no número 10 da Downing Street, onde insistiu em analisar decisões departamentais e gastos menores. Não é muito divertido trabalhar para este tipo de chefes, porque têm a tendência, de “roubar” as suas decisões como na famosa frase de Charles Handy. Há também o risco de a tomada de decisões ficar emperrada: O CEO da Lego, Jurgen Knudstorp, sublinha que há muito mais probabilidade de as empresas fracassarem através da "indigestão" do que da "fome," como o Governo trabalhista Gordon Brown descobriu.
Orgulho: Pode ser saudável ou rapidamente transformar-se em arrogância — uma sobreestimativa das suas próprias capacidades. Em todas as recentes crises empresariais — na News International, Nokia, BP, e até na Toyota — havia sinais tangíveis de arrogância na conduta e palavras dos executivos de topo. Na realidade, o orgulho acontece antes de uma queda. Talvez o maior conto de orgulho desmedido dos últimos anos tenha sido o da Enron — os seus executivos gostavam de pensar que eram os "tipos mais inteligentes da sala," e reduziram a visão da empresa de se tornar a "empresa líder mundial de energia" para se tornar "a empresa líder mundial." E todos sabemos o que aconteceu com esta empresa.
Inveja: Manifesta-se muito claramente quando um chefe fica com os créditos dos feitos dos outros. Mas a inveja também levanta a sua cabeça de maneiras menos óbvias: quando um chefe decide não promover uma estrela em ascensão, por receio de mostrar as suas próprias limitações; ou quando guarda informação importante para si próprio, em vez de a partilhar com a sua equipa.
Preguiça: É a apatia no trabalho — os chefes que cedem à preguiça estão simplesmente a não fazer o seu trabalho. São desatentos, não comunicam eficazmente, e não se interessam pelas necessidades das suas equipas. Em vez disso, focam-se nos seus próprios confortos e muito frequentemente, em interesses pessoais fora do trabalho. Já todos tivemos vislumbres de preguiça no trabalho: o chefe que demora horas no almoço mas está "demasiado ocupado" para reunir connosco; o colega que não cumpre a sua parte de uma proposta; o executivo que promete voltar a falar consigo sobre alguma coisa mas nunca o faz. Embora a preguiça raramente faça manchetes, suspeito que haja matizes de preguiça na maioria dos chefes. O custo da preguiça pode ser muito alto quando a administração não faz os ajustes estratégicos necessários quando o negócio está em crise.
Se pegarmos em todos os sete pecados, estes mapeiam muito bem o esquema clássico de estratégia, em que um chefe define a ordem, monitoriza e revê o desempenho, e depois faz correções.
Se é um chefe (e a maioria de nós é), faça a sua própria autoavaliação, e perceba a quais destes pecados está mais propenso. Lembre-se — ninguém é perfeito, e as chances são de que seja culpado de pelo menos um destes pecados. Se é corajoso, peça à sua equipa para o avaliar, como um exercício único ou como parte de um processo de avaliação de 360 graus mais alargado. A parte mais difícil é agir perante a informação que receber. Mas a vantagem desta abordagem, comparada com outros exercícios semelhantes, é que pelo menos agora podemos colocar um rótulo naquilo que estamos a tentar evitar.
Classifique o seu chefeResponda às sete questões seguintes em relação a si ou ao seu chefe atual. Responda a cada questão numa escala de 1a 5, onde 1="nenhuma" e 5= "em grande medida".
1. é que você/ o seu chefe procura crescimento só pelo crescimento em si?
2. Em que medida é que você/ o seu chefe procura realizar projetos menores em que está interessado, independentemente destes se adequarem aos objetivos da organização?
3. Em que medida você/o seu chefe fica visivelmente irritado no trabalho quando erros relativamente pequenos são cometidos?
4. Em que medida você/ o seu chefe se envolve fortemente nos detalhes de todos os projetos por que é responsável?
5. Em que medida você/ o seu chefe procura reconhecimento e aplausos pelo que conseguiu concretizar?
6. Em que medida você/ o seu chefe tenta ficar com os créditos do bom trabalho dos outros?
7. Em que medida você/ o seu chefe organiza o trabalho de acordo com a sua conveniência, em vez de cuidar das necessidades e interesses dos outros?
Conte o número de 4 e 5 — isso dir-lhe-á ideia de quantos pecados você e o seu chefe têm propensão a cometer.
Continuo a ficar um pouco confuso com o facto de tantos chefes fazerem um trabalho tão fraco. Sabemos com o que é que a "boa gestão" se parece há décadas, e foram gastas somas enormes em programas para ajudar as chefias a gerirem melhor. E ainda assim o problema permanece: Num estudo recente que fiz, menos de um quarto dos inquiridos incentivaria outros a trabalhar para o seu chefe.
Talvez o problema seja termos confiado na educação de práticas positivas. Apontamos para as coisas que os chefes deviam estar a fazer, que tendem a tornar-se lugares comuns. Por exemplo, quando o Google lançou um programa orientado por dados em larga escala para identificar o que separava os seus chefes de topo do resto, acabou com chavões como "ser um bom coach," "capacitar a sua equipa" e "ser um bom comunicador."
Por isso, vamos experimentar a abordagem contrária — colocar o foco nos maus comportamentos de que nos estamos a tentar livrar.
Aqui fica a minha tentativa de definir o que é a má gestão, usando os velhos Sete Pecados Mortais. Desenvolvi estas ideias durante seminários com executivos em que discutimos as suas experiências de boa e má gestão. É claro que é necessária um pouco de liberdade artística aqui, para adaptar palavras como "cobiça" e "luxúria" à vida empresarial, mas no geral acho que funcionam muito bem. Até criei um pequeno questionário para ajudar os administrativos de todo o país a classificarem o seu superior hierárquico. O seu chefe cede a só um ou dois destes pecados? Ou é um um pecador com sete estrelas?
llustrei alguns dos pecados com exemplos de Chief Executives famosos, pois estas são histórias com as quais todos estamos familiarizados. Mas é claro que os pecados se aplicam a todos os níveis de gestão na organização — são tão relevantes para o supervisor de primeira linha como são para o diretor.
Ganância: Um chefe ganancioso procura riqueza, status e crescimento para se fazer notado. Resumindo, é um construtor de impérios, e não temos que procurar muito para encontrar exemplos de chefes construtores de impérios. Talvez o exemplo que mais se destaca atualmente seja Eike Batista, o empresário brasileiro que fez do EBX Group (energia, mineração e logística) a empresa com crescimento mais rápido do Brasil e de si próprio a oitava pessoa mais rica do mundo. Casado anteriormente com uma rapariga de capa da Playboy, e sendo um pilotos ex-campeão de barcos a motor, voltou agora as suas atenções para se tornar a primeira pessoa no mundo a acumular uma fortuna de 100 mil milhões de dólares.
Luxúria: Também tem a ver com projetos que envolvem vaidade — investimentos ou aquisições que não fazem sentido racional, mas jogam com os desejos do gestor. Edgar Bronfman, herdeiro do império Seagram, vem-nos à mente neste caso. Para o "espanto generalizado" do mundo dos negócios, substituiu a holding valiosa da sua empresa no gigante químico Du Pont para comprar a Universal Studios. Uma rápida olhadela ao seu cv ajuda a explicar os seus motivos — já na adolescência estava envolvido com composição de músicas e realização de filmes.
Ira: Não precisa de muita explicação. Os americanos "Chainsaw" Al Dunlap, Fred "the shred" Goodwin, e "Neutron" Jack Welch eram todos conhecidos por perderem a calma. Assistimos a isto em todos os níveis da hierarquia — o meu primeiro chefe ficava todo encarnado e começava a tremer antes de gritar com alguma pobre alma por não conseguir resolver os problemas de um programa de software de forma adequada.
Gula: No mundo dos negócios, acontece quando um chefe coloca demasiado no seu prato proverbial. Precisa de estar envolvido em todas as decisões, precisa de ser continuamente informado, nunca descansa. Chamamos a isto microgestão, e Gordon Brown fê-lo durante a sua estadia breve no número 10 da Downing Street, onde insistiu em analisar decisões departamentais e gastos menores. Não é muito divertido trabalhar para este tipo de chefes, porque têm a tendência, de “roubar” as suas decisões como na famosa frase de Charles Handy. Há também o risco de a tomada de decisões ficar emperrada: O CEO da Lego, Jurgen Knudstorp, sublinha que há muito mais probabilidade de as empresas fracassarem através da "indigestão" do que da "fome," como o Governo trabalhista Gordon Brown descobriu.
Orgulho: Pode ser saudável ou rapidamente transformar-se em arrogância — uma sobreestimativa das suas próprias capacidades. Em todas as recentes crises empresariais — na News International, Nokia, BP, e até na Toyota — havia sinais tangíveis de arrogância na conduta e palavras dos executivos de topo. Na realidade, o orgulho acontece antes de uma queda. Talvez o maior conto de orgulho desmedido dos últimos anos tenha sido o da Enron — os seus executivos gostavam de pensar que eram os "tipos mais inteligentes da sala," e reduziram a visão da empresa de se tornar a "empresa líder mundial de energia" para se tornar "a empresa líder mundial." E todos sabemos o que aconteceu com esta empresa.
Inveja: Manifesta-se muito claramente quando um chefe fica com os créditos dos feitos dos outros. Mas a inveja também levanta a sua cabeça de maneiras menos óbvias: quando um chefe decide não promover uma estrela em ascensão, por receio de mostrar as suas próprias limitações; ou quando guarda informação importante para si próprio, em vez de a partilhar com a sua equipa.
Preguiça: É a apatia no trabalho — os chefes que cedem à preguiça estão simplesmente a não fazer o seu trabalho. São desatentos, não comunicam eficazmente, e não se interessam pelas necessidades das suas equipas. Em vez disso, focam-se nos seus próprios confortos e muito frequentemente, em interesses pessoais fora do trabalho. Já todos tivemos vislumbres de preguiça no trabalho: o chefe que demora horas no almoço mas está "demasiado ocupado" para reunir connosco; o colega que não cumpre a sua parte de uma proposta; o executivo que promete voltar a falar consigo sobre alguma coisa mas nunca o faz. Embora a preguiça raramente faça manchetes, suspeito que haja matizes de preguiça na maioria dos chefes. O custo da preguiça pode ser muito alto quando a administração não faz os ajustes estratégicos necessários quando o negócio está em crise.
Se pegarmos em todos os sete pecados, estes mapeiam muito bem o esquema clássico de estratégia, em que um chefe define a ordem, monitoriza e revê o desempenho, e depois faz correções.
Se é um chefe (e a maioria de nós é), faça a sua própria autoavaliação, e perceba a quais destes pecados está mais propenso. Lembre-se — ninguém é perfeito, e as chances são de que seja culpado de pelo menos um destes pecados. Se é corajoso, peça à sua equipa para o avaliar, como um exercício único ou como parte de um processo de avaliação de 360 graus mais alargado. A parte mais difícil é agir perante a informação que receber. Mas a vantagem desta abordagem, comparada com outros exercícios semelhantes, é que pelo menos agora podemos colocar um rótulo naquilo que estamos a tentar evitar.
Classifique o seu chefeResponda às sete questões seguintes em relação a si ou ao seu chefe atual. Responda a cada questão numa escala de 1a 5, onde 1="nenhuma" e 5= "em grande medida".
1. é que você/ o seu chefe procura crescimento só pelo crescimento em si?
2. Em que medida é que você/ o seu chefe procura realizar projetos menores em que está interessado, independentemente destes se adequarem aos objetivos da organização?
3. Em que medida você/o seu chefe fica visivelmente irritado no trabalho quando erros relativamente pequenos são cometidos?
4. Em que medida você/ o seu chefe se envolve fortemente nos detalhes de todos os projetos por que é responsável?
5. Em que medida você/ o seu chefe procura reconhecimento e aplausos pelo que conseguiu concretizar?
6. Em que medida você/ o seu chefe tenta ficar com os créditos do bom trabalho dos outros?
7. Em que medida você/ o seu chefe organiza o trabalho de acordo com a sua conveniência, em vez de cuidar das necessidades e interesses dos outros?
Conte o número de 4 e 5 — isso dir-lhe-á ideia de quantos pecados você e o seu chefe têm propensão a cometer.
Julian Birkinshaw é professor na London Business School e autor de Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done.
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