Workaholics? Não, obrigado. Os resultados estão no equilíbrio entre vida pessoal e trabalho | iOnline

Workaholics? Não, obrigado. Os resultados estão no equilíbrio entre vida pessoal e trabalho | iOnline

Compatibilizar a vida profissional com a vida pessoal é cada vez mais um desafio. A crise e as alterações às leis laborais exigem uma participação crescente dos trabalhadores nas empresas, sobrando, muitas vezes, pouco tempo para aproveitar fora dos limites da organização.
Apesar disso, algumas entidades continuam a apostar em práticas que permitam aos seus funcionários gerir essas duas componentes da sua vida – uma tarefa nem sempre fácil e que se depara muitas vezes com a natureza do próprio negócio das empresas, como explica Jaime Morais Sarmento, director de recursos humanos do Grupo Pestana, que acolheu, no hotel Pestana Palace, em Lisboa, mais uma edição do iBreakfast, uma parceria entre o jornal i e a consultora Stanton Chase.
Sobre o tema “Equilíbrio pessoal-profissional: boas práticas nas empresas em Portugal”, Jaime Morais Sarmento confessa tratar-se de uma gestão complicada em sectores como a hotelaria. “A situação que o sector vive, na permanente procura de equilíbrio financeiro, implica que as pessoas dediquem mais tempo à vida profissional, numa actividade que funciona todo o ano e 24 horas por dia”, refere o responsável, acrescentando que em todos os níveis hierárquicos “há um desequilíbrio familiar”.
Já na Century XXI, as famílias são o cerne do negócio. Comercialmente, a imobiliária lida frequentemente com estes agregados. “Entrámos em Portugal com o arrefecimento do boom imobiliário. O nosso modelo é centrado no regime franchisado, que pressupõe autonomia e interacção. Não se pode mandar, por isso o equilíbrio entre o profissional e o pessoal acaba por ser a chave do negócio”, diz Ricardo Sousa, CEO do grupo.
Neste modelo organizacional impõe- -se ter uma relação de confiança nos franchisados e na forma como estes coordenam o processo, uma vez que é a eles que lhes cabe definir o “como” e o “quando”. Ricardo Sousa explica que o sentimento de propriedade do negócio é o factor mais importante neste modelo, uma vez que a empresa-mãe abdica totalmente do controlo, focando-se exclusivamente nos resultados. O colaborador sente que o projecto é seu e é ele que decide o “como e o quando”.
Por isso, exemplifica o gestor, “há pessoas que trabalham muito sem resultados nenhuns e pessoas que trabalham de forma equilibrada e têm melhores resultados”. O segredo está em adequar as abordagens e sublinha: “Se houver essa compatibilização entre a vida profissional e uma vida pessoal realizada, tudo é negociável e leva a uma acção que produz resultados”.
Num país onde culturalmente ainda é ao sexo feminino que compete grande parte da gestão do lar e da vida familiar, essa conciliação pode ser mais difícil para as mulheres. Mas, na Century XXI, 80% das top performances são de mulheres, que representam 46% dos activos da organização.
Flexibilizar horários Na HP, onde a estrutura é maioritariamente masculina, existe um grande envolvimento dos homens na vida familiar, como conta Patrícia Calvário. Por isso, a liberdade que é dada aos colaboradores para fazerem o seu próprio horário não é condicionada por considerações de género, sendo antes uma política transversal a toda a organização. “Damos liberdade ao trabalhador para decidir como gere o seu tempo, facilitam-se os horários individuais para se obter melhores resultados”, refere a directora de recursos humanos da empresa.
Também na Samsung a gestão do tempo de trabalho é flexibilizada, apesar de haver algumas diferenças consoante a função dos trabalhadores. Para isso em muito contribui o facto de a multinacional ter um centro de decisão em Portugal. “As medidas são orientadas para a realidade local”, explica o gestor de recursos humanos da subsidiária portuguesa, onde a orientação também está voltada para os resultados.
Porém, nem sempre é fácil monitorizar a relação entre o bem-estar dos colaboradores e a flexibilidade horária, como lembra Patrícia Calvário. “Muitos dos nossos funcionários trabalham de forma remota e acabam por ter grandes cargas horárias”, refere a representante da HP, apesar de ressalvar que o facto de estar nas mãos dos colaboradores a gestão do próprio tempo permite equilibrar melhor a vida profissional com a pessoal.
A individualização das necessidades dos colaboradores é, por isso, um factor cada vez mais essencial na conciliação da vida profissional e pessoal dos trabalhadores, e se numas empresas a flexibilidade horária é uma vantagem, noutras, como a DB Schenker, a abordagem é diferente. “Tentamos fazer com que as pessoas cumpram os seus horários de trabalho dentro da empresa. É isso que estimulamos, porque é essencial para as pessoas fazerem um bom trabalho”, afirma Sónia Mira, responsável pelos recursos humanos da organização.
definir prioridades Olhar para as organizações como uma soma de indivíduos com características diferentes é um ponto de partida para desenvolver políticas que permitam aos funcionários conciliar a sua vida pessoal e profissional.
“O desafio, agora, é encarar as organizações como a soma das partes”, refere Patrícia Calvário. Para a responsável da HP, conhecer os desejos e necessidades de cada colaborador pode fazer a diferença numa altura em que os benefícios atribuídos pelas empresas são cada vez menos. “Apesar de haver um DNA mínimo em cada organização, adaptando os benefícios às escolhas do próprio colaborador pode-se trabalhar com os mesmos recursos financeiros. Um seguro de saúde pode ser aliciante para uns, mas não para outros”, exemplifica a directora de recursos humanos da HP. Ricardo Sousa, da Century XXI, frisa ainda que as próprias necessidades individuais dos trabalhadores vão mudando e é preciso estar atento.
A política da Samsung neste campo tem permitido realizar os sonhos a alguns funcionários. “Houve colaboradores que tinham o sonho de trabalhar nos Jogos Olímpicos como voluntários. E nós proporcionámos essa oportunidade, dispensando o colaborador e mantendo o seu salário”, afirma Carlos Miguel Rodrigues. Babysitting, massagens e yoga são outras das regalias que a empresa proporciona aos funcionários para tentar compensar “uma dedicação profissional extra”.
Actividades abertas à família ou mercado de carreira internacional são também apostas na Century XXI e na DB Schenker.
Patrícia Calvário alerta, no entanto, para não se cair no exagero. “Numa altura em que muitas empresas reduzem custos, não se pode andar sempre a fazer festas. É preciso ter responsabilidade e credibilidade e, acima de tudo, saber separar o essencial do acessório”, defende.
A directora de recursos humanos da HP entende que, quando as empresas enfrentam crises e têm de emagrecer a estrutura, nem sempre adaptam as funções a essa redução. “Os portugueses não são famosos pela cultura da prioridade. Se tivermos dois operacionais a trabalhar por três, rapidamente esses operacionais deixarão de ter o mesmo nível de produtividade e de acrescentar valor à empresa”, afirma.
A esta situação, que tem reflexos na vida pessoal dos trabalhadores, juntam--se outras dificuldades que decorrem dos próprios sectores de actividade. Carlos Miguel Rodrigues recorda que existem ramos que empregam famílias inteiras e em que é preciso conciliar turnos e férias. “ O equilíbrio entre o profissional e o pessoal tem de ser muito a nível emocional.” Jaime Morais Sarmento prevê dificuldades, nos próximos anos, na área da hotelaria. “É muito complicado, nesta fase, as empresas estarem atentas à parte social e poderem facilitar este equilíbrio que sabemos que é fundamental no rendimento dos trabalhadores”, conclui.