Porque é que os trabalhadores remotos são mais (sim, mais) empenhados?Se ainda precisa de razões para perceber que o trabalho remoto tem mais vantagens do que desvantagens, a todos os níveis e para todas as partes, depois de ler este texto deixará de precisar. O ditado “Longe da vista, longe do coração” nunca teve um lado tão positivo.
Quem é que se envolve mais e é mais empenhado no seu trabalho e classifica melhor os seus líderes?
A. As pessoas que trabalham na empresa.
B. As pessoas que trabalham remotamente.
Se escolheu A, poderá ficar tão surpreendido como a empresa de investimentos com que trabalhei recentemente, que concluiu ao analisar os resultados de um processo de feedback de 360 graus que a resposta era, na realidade, B.
Os membros da equipa que não estavam no mesmo local que os seus chefes estavam mais envolvidos e empenhados — e classificavam melhor o mesmo chefe — do que os membros da equipa que estavam sentados perto do chefe. Embora as diferenças não fossem enormes (algumas décimas em ambas as categorias), eram suficientes para provocar algumas especulações interessantes em relação ao porquê disto poder estar a acontecer.
Contudo, fazia todo o sentido para mim. Aqui ficam as razões:
A proximidade favorece a complacência. Trabalhei com chefes que estão no mesmo espaço que aqueles que gerem mas passam semanas sem terem qualquer contacto direto significativo com eles. Na verdade, poderão usar o e-mail como a sua fonte principal de comunicação quando estão a menos de 15 metros de distância. Ainda é pior se estão em diferentes partes de um edifício — ou noutro piso. Isto não é mesmo que dizer que estes chefes são, de alguma forma, preguiçosos — só que devido à possibilidade de comunicar ser tão fácil, isto é muitas vezes encarado como um dado adquirido.
A ausência faz com que as pessoas se esforcem mais para comunicar. Quando geri uma equipa de profissionais em nove locais diferentes, fiz questão de contactar deliberadamente cada um deles por telefone pelo menos uma vez por semana, e muitas vezes com mais frequência. Não sou eu que sou uma carta fora do baralho aqui. A maioria dos chefes com quem trabalho faz um esforço adicional para se manterem em comunicação com aqueles com quem não se cruzam habitualmente. Conseguem perceber que tirar apenas alguns minutos para falar sobre o que se está a passar nos seus mundos respetivos antes de tratar das tarefas em mão faz a diferença em manter a ligação com um colega. Além disso, devido ao facto de terem de fazer um esforço para estabelecer o contato, estes chefes podem estar muito mais concentrados na sua atenção a cada pessoa e tendem a estar mais conscientes da maneira como expressam a sua autoridade.
Os chefes de equipas virtuais fazem um melhor uso das ferramentas. Como os chefes de equipas distantes têm de usar videoconferência, mensagens instantâneas, e-mail, voicemail, e sim, o telefone, para estabelecer contato, tornam-se proficientes em múltiplas formas de comunicação, uma vantagem na liderança que os seus pares tradicionais podem muito bem desenvolver mas não de forma automática.
Os chefes de equipas distantes maximizam o tempo que as suas equipas passam em conjunto. Depois de terem que fazer tanto esforço para reunir a equipa, estes chefes querem naturalmente fazer o melhor uso do seu tempo precioso. Eles tratam de filtrar o maior número de distrações possível para se poderem focar no trabalho a ser realizado em conjunto. Também passam normalmente mais do que um dia de trabalho comum em conjunto, socializando em almoços, jantares e atividades planeados. Este nível de atenção concentrada é difícil de replicar no dia-a-dia. Já ouvi de alguns funcionários, que trabalham perto dos seus chefes em equipas em que outros membros trabalham noutro sítio, que a maioria do tempo que passam com o seu chefe é quando os outros aparecem para este tipo de reuniões.
Nada disto equivale a dizer que trabalhar remotamente é melhor do que ir à empresa. Ou que as equipas virtuais são melhores do que as tradicionais. Pelo contrário, estou a sugerir que se encontram exatamente na mesma posição no que diz respeito a isto: alguém que trabalha no mesmo espaço que o seu chefe precisa de tanta comunicação eficaz como alguém localizado num espaço diferente. É que, ironicamente, os primeiros têm menos probabilidades de a obter.
Quem é que se envolve mais e é mais empenhado no seu trabalho e classifica melhor os seus líderes?
A. As pessoas que trabalham na empresa.
B. As pessoas que trabalham remotamente.
Se escolheu A, poderá ficar tão surpreendido como a empresa de investimentos com que trabalhei recentemente, que concluiu ao analisar os resultados de um processo de feedback de 360 graus que a resposta era, na realidade, B.
Os membros da equipa que não estavam no mesmo local que os seus chefes estavam mais envolvidos e empenhados — e classificavam melhor o mesmo chefe — do que os membros da equipa que estavam sentados perto do chefe. Embora as diferenças não fossem enormes (algumas décimas em ambas as categorias), eram suficientes para provocar algumas especulações interessantes em relação ao porquê disto poder estar a acontecer.
Contudo, fazia todo o sentido para mim. Aqui ficam as razões:
A proximidade favorece a complacência. Trabalhei com chefes que estão no mesmo espaço que aqueles que gerem mas passam semanas sem terem qualquer contacto direto significativo com eles. Na verdade, poderão usar o e-mail como a sua fonte principal de comunicação quando estão a menos de 15 metros de distância. Ainda é pior se estão em diferentes partes de um edifício — ou noutro piso. Isto não é mesmo que dizer que estes chefes são, de alguma forma, preguiçosos — só que devido à possibilidade de comunicar ser tão fácil, isto é muitas vezes encarado como um dado adquirido.
A ausência faz com que as pessoas se esforcem mais para comunicar. Quando geri uma equipa de profissionais em nove locais diferentes, fiz questão de contactar deliberadamente cada um deles por telefone pelo menos uma vez por semana, e muitas vezes com mais frequência. Não sou eu que sou uma carta fora do baralho aqui. A maioria dos chefes com quem trabalho faz um esforço adicional para se manterem em comunicação com aqueles com quem não se cruzam habitualmente. Conseguem perceber que tirar apenas alguns minutos para falar sobre o que se está a passar nos seus mundos respetivos antes de tratar das tarefas em mão faz a diferença em manter a ligação com um colega. Além disso, devido ao facto de terem de fazer um esforço para estabelecer o contato, estes chefes podem estar muito mais concentrados na sua atenção a cada pessoa e tendem a estar mais conscientes da maneira como expressam a sua autoridade.
Os chefes de equipas virtuais fazem um melhor uso das ferramentas. Como os chefes de equipas distantes têm de usar videoconferência, mensagens instantâneas, e-mail, voicemail, e sim, o telefone, para estabelecer contato, tornam-se proficientes em múltiplas formas de comunicação, uma vantagem na liderança que os seus pares tradicionais podem muito bem desenvolver mas não de forma automática.
Os chefes de equipas distantes maximizam o tempo que as suas equipas passam em conjunto. Depois de terem que fazer tanto esforço para reunir a equipa, estes chefes querem naturalmente fazer o melhor uso do seu tempo precioso. Eles tratam de filtrar o maior número de distrações possível para se poderem focar no trabalho a ser realizado em conjunto. Também passam normalmente mais do que um dia de trabalho comum em conjunto, socializando em almoços, jantares e atividades planeados. Este nível de atenção concentrada é difícil de replicar no dia-a-dia. Já ouvi de alguns funcionários, que trabalham perto dos seus chefes em equipas em que outros membros trabalham noutro sítio, que a maioria do tempo que passam com o seu chefe é quando os outros aparecem para este tipo de reuniões.
Nada disto equivale a dizer que trabalhar remotamente é melhor do que ir à empresa. Ou que as equipas virtuais são melhores do que as tradicionais. Pelo contrário, estou a sugerir que se encontram exatamente na mesma posição no que diz respeito a isto: alguém que trabalha no mesmo espaço que o seu chefe precisa de tanta comunicação eficaz como alguém localizado num espaço diferente. É que, ironicamente, os primeiros têm menos probabilidades de a obter.
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