Se pensar no termo "mau chefe" o que lhe vem à mente? Cenas de pessoas com a face ruborizada a repreender subordinados em público. Almas demasiado simpáticas que ficam com os créditos do trabalho de outras pessoas ou que dizem uma coisa e fazem outra. Observações depreciativas. Gritos. Sinta-se à vontade para continuar – temos a certeza que consegue.Este é o comportamento icónico de um mau chefe – definir nas nossas mentes a essência do que os maus chefes fazem. Quando vemos estas situações retratadas na televisão ou no cinema, não conseguimos deixar de rir, mesmo enquanto estamos a pensar: " Eu não faço estas coisas; não sou um mau chefe."
Mas não nos precipitemos. A nossa pesquisa sugere que as ações ofensivas tão frequentemente associadas a ser um mau chefe constituem menos de 20% do comportamento que na realidade define os piores chefes.
Quando analisámos o comportamento de 30 mil chefes, da forma como é visto através dos olhos de cerca de 300 mil dos seus pares, subordinados diretos e superiores hierárquicos em avaliações de 360 graus, concluímos que os pecados do mau chefe são muito mais vezes de omissão de omissão, e não de delegação. Isto é, os maus chefes são definidos não tanto por quaisquer coisas terríveis que façam como por determinadas coisas importantes que não fazem.
Chegámos a esta conclusão a partir de duas direções: primeiro, neste grupo de 30 mil, focámo-nos nos 11 mil líderes que receberam as classificações agregadas inferiores nos seus relatórios de feedback de 360 graus – as 1% inferiores e as 10% inferiores – para ver se conseguíamos identificar quaisquer sinais de aviso precoces que pudessem ajudar a prever a sua falta de sucesso. Em seguida, analisámos um grupo de executivos que tinham sido dispensados recentemente, vasculhando de forma semelhante os dados à procura de quaisquer pistas que pudessem explicar por que é que fracassaram. Ao combinar as conclusões destes dois grupos, fomos capazes de identificar 10 falhas fatais que contribuem para o fracasso de um chefe – nenhuma das quais aparece no feedback dos chefes eficazes.
Aqui fica a lista por ordem, da mais à menos fatal:
Embora qualquer uma destas falhas possa ser suficientemente fatal para afundar um líder, o nosso estudo mostra que estas são normalmente exibidas em grupos de três ou quatro, pois um problema cria outro. Mas o que é importante aqui é que oito em dez destas falhas têm origem em coisas que os chefes não fazem, e até alguns dos maus comportamentos mais óbvios são muitas vezes entendidos pelos colegas, chefes e subordinados mais como fracassos por não se agir em vez de erros óbvios. Isto faz com que estas falhas sejam difíceis de ver – não são o tipo de falhas que reconhecemos imediatamente, seja noutros ou em nós próprios. E não são o tipo de coisas em que as pessoas reparem, já que não há nada explícito que chame a atenção.
Pior, são o tipo de falhas em que as pessoas só reparam após semanas ou meses a trabalhar em conjunto, o que significa que se você é um dos poucos desafortunados que está à beira do desastre, poderá estar nesse caminho agora sem nenhum indício de que há qualquer coisa de errado. Isto é, nenhum indício se não decidir refletir não só em que tipo de líder é, mas em que tipo não é.
Jack Zenger e Joseph Folkman
Mas não nos precipitemos. A nossa pesquisa sugere que as ações ofensivas tão frequentemente associadas a ser um mau chefe constituem menos de 20% do comportamento que na realidade define os piores chefes.
Quando analisámos o comportamento de 30 mil chefes, da forma como é visto através dos olhos de cerca de 300 mil dos seus pares, subordinados diretos e superiores hierárquicos em avaliações de 360 graus, concluímos que os pecados do mau chefe são muito mais vezes de omissão de omissão, e não de delegação. Isto é, os maus chefes são definidos não tanto por quaisquer coisas terríveis que façam como por determinadas coisas importantes que não fazem.
Chegámos a esta conclusão a partir de duas direções: primeiro, neste grupo de 30 mil, focámo-nos nos 11 mil líderes que receberam as classificações agregadas inferiores nos seus relatórios de feedback de 360 graus – as 1% inferiores e as 10% inferiores – para ver se conseguíamos identificar quaisquer sinais de aviso precoces que pudessem ajudar a prever a sua falta de sucesso. Em seguida, analisámos um grupo de executivos que tinham sido dispensados recentemente, vasculhando de forma semelhante os dados à procura de quaisquer pistas que pudessem explicar por que é que fracassaram. Ao combinar as conclusões destes dois grupos, fomos capazes de identificar 10 falhas fatais que contribuem para o fracasso de um chefe – nenhuma das quais aparece no feedback dos chefes eficazes.
Aqui fica a lista por ordem, da mais à menos fatal:
Fracasso a inspirar, devido a falta de energia e entusiasmo. Os chefes que fracassam foram descritos várias vezes pelos seus colegas como sendo passivos e sem entusiasmo. Esta foi de facto a mais notável de todas as suas falhas.
Aceitação de desempenho medíocre em lugar de resultados excelentes. Os chefes mais fracos não definiram metas ambiciosas, incentivando inadvertidamente o desempenho medíocre ao permitir que as pessoas façam menos trabalho, muito menos do que aquele que fazem os seus colegas que trabalham com chefes melhores.
Falta de visão e orientação claras. Os maus líderes têm uma visão sombria do futuro, não sabem precisamente que direção tomar, e não estão (como é previsível) dispostos a comunicar sobre o futuro, deixando os seus subordinados sem um caminho em frente claro.
Incapacidade de colaborar e trabalhar em equipa. Os líderes fracos evitam os seus pares, agem independentemente, e não conseguem desenvolver relações positivas com os colegas. Os piores vêm o trabalho como uma competição e os seus colegas como rivais.
Fracasso em servir de exemplo. Dizer uma coisa e fazer outra é a maneira mais rápida de perder a confiança de todos os seus colegas. Os piores transgressores também representam uma grande ameaça como exemplos perigosos – criando o risco de as suas organizações se corromperem se outros se comportarem da mesma forma que eles.
Fracasso em melhorar e aprender com os erros. A arrogância e complacência combinam-se nos líderes mais fracos à medida que sobem na carreira, levando-os a chegar à conclusão perigosa que chegaram a uma fase nas suas carreiras em que o desenvolvimento já não é preciso. Estreitamente ligado a este fracasso está uma incapacidade para aprender com os erros, deixando estes infelizes a repetir as mesmas falhas vezes sem conta.
Incapacidade em liderar a mudança ou inovar devido a uma resistência a novas ideias. Seja decorrente de uma falta de imaginação ou simplesmente de uma mentalidade demasiado fechada, esta falha manifesta-se como um fracasso em aceitar sugestões de subordinados ou pares.
Fracasso em desenvolver outros. Os chefes que não se preocupam em ajudar os seus subordinados diretos a desenvolverem-se e não são encarados como “coaches” ou mentores têm uma grande probabilidade de falhar. Focados principalmente em si próprios, não se preocupam com o sucesso a longo prazo dos seus empregados ou do seu departamento.
Falta de competências interpessoais. Estes são os chefes que são rudes, desagradáveis, gritam, e rebaixam os outros por maldade ou por insensibilidade grosseira. Mas até estes fracassos são muitas vezes manifestados em coisas que estes líderes fracos não fazem. Incluídos neste grupo estão as pessoas que não ouvem, não fazem perguntas pertinentes, não tentam comunicar com os outros, e não elogiam ou reforçam de outra forma o bom comportamento e sucesso.
Fraco discernimento que leva a más decisões. Aqui no fundo estão os líderes que levam as tropas para o penhasco ao decidir fazer as coisas erradas.
Embora qualquer uma destas falhas possa ser suficientemente fatal para afundar um líder, o nosso estudo mostra que estas são normalmente exibidas em grupos de três ou quatro, pois um problema cria outro. Mas o que é importante aqui é que oito em dez destas falhas têm origem em coisas que os chefes não fazem, e até alguns dos maus comportamentos mais óbvios são muitas vezes entendidos pelos colegas, chefes e subordinados mais como fracassos por não se agir em vez de erros óbvios. Isto faz com que estas falhas sejam difíceis de ver – não são o tipo de falhas que reconhecemos imediatamente, seja noutros ou em nós próprios. E não são o tipo de coisas em que as pessoas reparem, já que não há nada explícito que chame a atenção.
Pior, são o tipo de falhas em que as pessoas só reparam após semanas ou meses a trabalhar em conjunto, o que significa que se você é um dos poucos desafortunados que está à beira do desastre, poderá estar nesse caminho agora sem nenhum indício de que há qualquer coisa de errado. Isto é, nenhum indício se não decidir refletir não só em que tipo de líder é, mas em que tipo não é.
Jack Zenger e Joseph Folkman
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